Finanzkrise und individuelle Verfehlungen in Führungsriegen belasten das Bild vom Manager in der Öffentlichkeit. Haben die Führungssysteme der Unternehmen versagt? Wenn derzeit verstärkt nach einer Verschärfung von Corporate Governance- und Compliance-Regeln gerufen wird, dann adressiert dies nur Symptome: Das Management müsse stärker kontrolliert werden und seinerseits im Unternehmen mehr kontrollieren. Ist dies jedoch die Lösung? Wurden nicht vielmehr in der Vergangenheit die falschen Anreize gesetzt?

Eine nachhaltige Unternehmensführung geht neue Wege. Sie grenzt sich deutlich von einer Shareholder Value-zentrierten, kurzatmigen und rein finanzwirtschaftlichen Unternehmensführung ab. Sie verfolgt das Ziel, langfristig Wert zu schaffen und Wert mit Werteorientierung zu verbinden. Das bedeutet, das Geschäft sowohl wirtschaftlich erfolgreich, als auch sozial und ökologisch verantwortlich zu betreiben. Das Führungssystem des Unternehmens unterstützt diese Zielsetzung und fordert die entsprechende Wertehaltung vom gesamten Management ein.

Der Autor beschreibt, aus welchen Bausteinen ein Führungssystem der Nachhaltigkeit bestehen sollte. Sein Ansatz ist interdisziplinär und praxisbezogen. Manager aus DAX-Konzernen und aus Mittelstandsunternehmen, Geschäftsführer, CEOs und Funktionsverantwortliche sowie Experten aus Wissenschaft und Politik gehören ebenso zur Zielgruppe dieses Buches wie die interessierte Öffentlichkeit.

DAS PRINZIP VERANTWORTUNG

Wachsende Dynamik hat die Wirtschaftswelt seit den achtziger Jahren geprägt. Kein expandierendes Unternehmen kann sich der Globalisierung der Märkte entziehen. Dabei stehen finanzwirtschaftliche Fakten als Maßstab für Erfolg im Fokus.

Immer häufiger stellen sich jedoch die folgenden Fragen: Kann nicht ein noch größerer wirtschaftlicher Erfolg dadurch entstehen, dass das menschliche Potenzial bei gleichzeitiger Schonung der natürlichen Ressourcen besser genutzt wird? Geht Umweltmanagement zwangsläufig zulasten der Ökonomie? Hat Geschäftemachen ein originäres Problem mit der Ethik? Ist soziale Verantwortung entkoppelt von Finanzmarktanforderungen? Oder kann durch die intelligente Verknüpfung der Faktoren Ökonomie, Soziales und Umwelt eine verträgliche Form des Wachstums entstehen, die zu nachhaltiger Entwicklung führt?

In diesem Buch werden neun Bausteine für die Entwicklung eines integrierten Führungssystems der Nachhaltigkeit beschrieben. Die Kompatibilität der Bausteine und die Schlüssigkeit des Gesamtansatzes stehen dabei im Vordergrund.

Jörg Rabe von Pappenheim studierte Rechtswissenschaften in Hamburg und begann seine berufliche Laufbahn im zentralen Personalbereich eines Dax-Unternehmens.

Seit 2005 gehört er als Arbeitsdirektor dem Vorstand eines IT-Dienstleisters an und ist im Rahmen seines Ressorts unter anderem für das Nachhaltigkeitskonzept des Unternehmens verantwortlich.

ISBN 978-3-8349-1431-6

Inhaltsverzeichnis
Prolog						5
Einführung						13
Nachhaltigkeit - die Story						13
Globale Initiative: Welt in Balance						20
Zum Stand der Nachhaltigkeitsverantwortung von Unternehmen						23
Erster Baustein - Unternehmenswertsteigerung bei Verknüpfung von Ökonomie, Ökologie und Sozialem als übergreifendes Ziel						33
Zweiter Baustein - Entwickeln eines maßgeschneiderten Führungssystems auf Basis von TQM						39
Dritter Baustein - Implementieren des Nachhaltigkeitsgedankens auf allen Ebenen des Führungssystems						51
Vierter Baustein - Differenzierte Wertbetrachtung nach Kundenwert, Anteilseignerwert und Mitarbeiterwert						59
Steigerung des Kundenwertes						60
Steigerung des Anteilseignerwertes						63
Steigerung des Mitarbeiterwertes						69
	Leistung und Gegenleistung					75
	Bildungsinvestitionen					80
	Work-Life-Balance					83
Fünfter Baustein - Steigern des ökonomischen Wertes von CSR						87
Sechster Baustein - Schaffen von Transparenz und externer Wertschätzung						95
Siebter Baustein - Fortschrittskontrolle anhand des EFQM-Modells						105
Achter Baustein - Grundtugenden nachhaltig geführter Unternehmen und der ,Value Worker'						111
Gemeinsamkeit durch Sinngebung						112
Nachhaltig profitables Wachstum						115
CSR als Teil der Wertschöpfung						116
Flexible Strukturen						118
Methoden der Erneuerung						119
	Das Primat der Fortgesetzten Adaption (FA)					121
	Das Primat der Fortgesetzten Optimierung (FO)					125
	Das Primat der Fortgesetzten Förderung (FF)					129
Genutzte Vielfalt						134
Vorfahrt für Innovation						135
Gelebte Werte						138
	Risikobereitschaft					141
	Mitverantwortung					143
	Offene Kommunikation					145
	Ethische Prinzipien					147
	Der V-Faktor					149
Der ,Value Worker'						151
Neunter Baustein - Sustainable Corporate Governance						155
Epilog						159
Literaturverzeichnis						165
Abkürzungsverzeichnis						173

Jörg Rabe von Pappenheim, Jahrgang 1953, sammelte seine beruflichen Erfahrungen in unterschiedlichen Industriebranchen und Unternehmensformen im In- und Ausland. Er arbeitete für ein Elektrotechnik-, Automobilzuliefer-, Optik- und IT-Unternehmen, in einem DAX-Konzern, einem mittelständischen Familienunternehmen und einer Genossenschaft. Besonders geprägt haben ihn die Tätigkeit im Qualitätsmanagement eines US-amerikanischen Werkes des Automotive-Bereiches und in einer unternehmensweiten Produktivitätsinitiative eines Elektrokonzerns. Hier infizierte er sich mit dem Virus des Total Quality Managements, wie er es beschreibt.

Später wechselte er zu einem Familienunternehmen der Optik, wirkte dort bei der strategischen Neuausrichtung und der Aufnahme eines Finanzinvestors mit. Seit einigen Jahren gehört er als Arbeitsdirektor dem Vorstand eines IT-Dienstleisters an und ist im Rahmen seines Ressorts auch für das Nachhaltigkeitskonzept des Unternehmens verantwortlich. Über wechselnde Branchen und Unternehmensformen hinweg galt sein Hauptinteresse den Menschen im Unternehmen und dem Wandel. In Fachartikeln und Vorträgen widmete er sich insbesondere der Weiterentwicklung von Führung und Personalmanagement.

Prolog

Als ich den Bestseller , Auf der Suche nach Spitzenleistungen' von Tom Peters und Bob Waterman vor etwa zwanzig Jahren zum ersten Mal in die Hände bekam, war ich schnell begeistert von der verdichteten Darstellung der acht Merkmale, die sie als Grundtugenden erfolgreicher Unternehmen bezeichneten. Erfreut war ich insbesondere darüber, den Faktor Mensch befriedigend in Relation gesetzt zu sehen zu den technisch-materiellen Ressourcen eines Wirtschaftsunternehmens. Die sogenannten ,weichen' Einflussgrößen des Wertschöpfungsprozesses wurden hier anhand vieler Unternehmensbeispiele beleuchtet und ihre Bedeutung beschworen. Dabei war die Erkenntnis insgesamt nicht neu. Der akademische Streit, ob der Mensch Mittel oder Mittelpunkt ist in einem gewinnorientierten Unternehmen, wurde auf der Tribüne der Management-Literatur und in Beilagen der Sonntagszeitungen ganz überwiegend und eindeutig zugunsten der Menschen im Unternehmen entschieden. Die harte Wirklichkeit zeigt leider nach wie vor ein anderes Bild.

Wie auch immer, die von Peters & Waterman genannten Unternehmen bekamen schließlich zum größten Teil irgendwann Probleme. Also bleiben wir doch auf dem Teppich: Der globale Wettbewerb ist kein Zuckerschlecken, nichts für Romantiker und Weicheier. Ein Faktum ist doch, dass uns eine zunehmend in einen totalen globalen Wettbewerb übergehende Weltwirtschaft für die Zukunft keine Wahl lässt. Innovativer und schneller zu sein als die Konkurrenz, höchste Qualität zu bieten und gleichzeitig die Kosten im Griff zu behalten, diesen Gesetzmäßigkeiten kann niemand entkommen. Der Wettbewerb wird jedoch nicht nur auf den Feldern der Innovation und Produktivität, sondern zunehmend über die Finanzkraft entschieden. Denn Finanzkraft schafft Spielräume für Investitionen, ermöglicht Akquisitionen und sichert die Eigenständigkeit.

Wachsende Dynamik hat die Wirtschaftswelt seit den achtziger Jahren geprägt. Sie ging von den Märkten der sogenannten Triade aus: Pazifischer Raum mit Japan, Nordamerika und Europa. Heute haben die BRIC-Staaten China, Russland, Indien und auch Brasilien eine Treiberrolle übernommen. Nationale Wirtschaftssysteme können sich immer weniger Reservate für geschützte Marktsegmente leisten. Es bleibt eigentlich keinem expandierenden Unternehmen etwas anderes übrig, als sich der Globalisierung der Märkte zu stellen. Mitmachen oder Dichtmachen heißt die Devise. Und der Finanzmarkt schlägt den Takt dazu. ,Der Markt ist gnadenlos: Honoriert wird, was Werte schafft', konstatierte Thomas A. Stewart, Herausgeber des Magazins , Harvard Business Review', bereits vor zehn Jahren. Transparenz und Rendite sind die Kernanforderungen. ,Quarterlitis' - wie das Leiden vielfach genannt wird - verlangt gnadenlos vierteljährliche Erfolgsmeldungen. Wer seine Pläne nicht erreicht, löst unmittelbar negative Reaktionen aus. Die sogenannte Fantasie der Börse ist dabei nur scheinbar von nüchternem Kalkül geprägt. Anleger zeigen Gefühle wie Vertrauen, Euphorie, Gier und Angst. Bleibt die strategische Führung und nachhaltige Unternehmenswertsteigerung dabei auf der Strecke? Erfolgreiche Unternehmen mit weitgehender finanzieller Unabhängigkeit können sich dem Bannstrahl der Analysten - der ,gate keeper' des Finanzmarktes - bisweilen entziehen. Aber auch sie folgen den Regeln der Kapitalmarktfähigkeit, die vermehrt zu einem allgemeinen Maßstab geworden ist. Denn Finanzinvestoren warten auf ihre Chance. Sie kaufen angeschlagene Unternehmen und verschärfen das Tempo in allen Märkten.

Nach Angaben der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young investierten Finanzinvestoren im Jahr 2005 rund 30 Milliarden Euro in die Übernahme von 133 Unternehmen in Deutschland. 2006 erhöhte sich die Zahl der Übernahmen auf 186 bei einem Investment von fast 51 Milliarden Euro. Darunter waren große Beteiligungen, sogenannte ,large cap deals', mit Kabel Deutschland und Deutsche Telekom. In Folge der internationalen Kreditkrise sank zwar die Zahl der Transaktionen im Jahr 2007 wieder auf 167 mit einem Volumen von 29 Milliarden Euro und auch 2008 nahm sie weiter ab. Von einem Zusammenbruch des private-Equity' -Marktes kann jedoch keineswegs die Rede sein. Die Branche konzentriert sich derzeit auf kleinere , Deals', da die Banken bei der Kreditvergabe sehr zurückhaltend geworden sind. Geld ist immer noch genug vorhanden im globalen Markt der Beteiligungsfonds. Man sprach zeitweise von einem Tsunami des Geldes institutioneller Anleger. Finanzinvestoren wurden in Summe längst zum größten Arbeitgeber in Deutschland. Man fragt sich, wann das erste DAX-Unternehmen mehrheitlich übernommen wird.

Die Vorstände der DAX-Unternehmen setzen alles daran, den Börsenwert ihrer Firmen zu steigern, denn sie müssen eine nicht geplante Übernahme befurchten, die die bisherigen Strukturen erheblich verändert. Der Pflege des Börsenkurses schenkt man daher besondere Aufmerksamkeit. Auf Bilanzpressekonferenzen wird zuweilen neben einer guten Gewinnentwicklung der Abbau von Personal angekündigt. Das kommt an der Börse gut an. Doch wird dieses Vorgehen in unserer Gesellschaft als unverträglich, unvereinbar mit Sozialverantwortung wahrgenommen. Die bedingungslose Kapitalmarktorientierung der Unternehmen hinterlässt deutliche Spuren in der öffentlichen Meinung. Man bescheinigt der Wirtschaft Wertefeindlichkeit. Mehr als 70 Prozent der Bevölkerung sind der Meinung, dass Manager überhaupt kein Verantwortungsbewusstsein haben. In Deutschland sank das Vertrauen in die Wirtschaft trotz positiver wirtschaftlicher Entwicklung weiter, stellte das ,Edelman Trust Barometer' im Jahr 2007 fest. Korruptionsskandale und individuelles Fehlverhalten trugen noch zur Verschlechterung des Bildes bei. Zuletzt nährte das Desaster in der Finanzbranche die kritische Einschätzung in der Öffentlichkeit von Neuem.

Gleichzeitig stieg die Bedeutung sozialer und ökologischer Verantwortlichkeit in der gesellschaftlichen Werteskala. Es ging so etwas wie ein globaler Ruck durch die führenden Wirtschaftsnationen. Die Problemfelder nachhaltiger Entwicklung unserer Erde wurden zu politischen Topthemen. Die Millenniumziele - ein fast schon wieder vergessenes Versprechen - rückten unerwartet ins Scheinwerferlicht. Eine neue Weltordnung soll geschaffen werden. Die Bereitstellung von Mitteln für den , Global Fund', gegründet von Kofi Annan zur Bekämpfung der gefährlichsten Krankheiten der Menschheit AIDS, Malaria und Tuberkulose, geriet gar zum Wettstreit unter 30 Gebernationen, die schließlich die Summe von 50 Milliarden US-Dollar anhäuften. Auf den G8-Gipfeln vereinbart man ökologische Ziele: Bis 2050 soll der C0² -Ausstoß gegenüber dem Jahr 1990 um mindestens 50 Prozent gesenkt werden. Und Europa sowie Deutschland wollen Vorreiter in Sachen Klimaschutz sein. Die Umstellung auf klimaverträgliche Produktions- und Verbrauchsstrukturen hat höchste Priorität. Auch Ökonomen sehen mittlerweile die Notwendigkeit zu handeln. Konzepte des Emissionshandels werden neu diskutiert. Die Industrie sieht sich mit strengen Vorgaben zum C0² - Ausstoß konfrontiert.

Der Konsument realisiert, dass er mit preisgeleiteten Kaufentscheidungen die Globalisierung vorangetrieben hat, und beginnt ebenfalls umzudenken. Geiz ist nicht mehr so geil. Emotionale Werte sind angesagt. Grün ist ,cool\ Produkt- und Firmenwerbung schmückt sich mit grünem Bewusstsein. Was steckt wirklich dahinter? Immer mehr Verbraucher suchen nach dem moralischen Mehrwert feilgebotener Produkte. Sie sind nicht mehr bereit, über ein offenkundiges Fehlverhalten eines Unternehmens einfach hinwegzusehen. Es ist ihnen keineswegs gleichgültig, unter welchen Bedingungen ein Jogging-Schuh, ein Elektrogerät oder ein Nahrungsmittel entstanden ist. Das Einhalten fairer Handelspraktiken, umweltschonende Produktion und sozialverantwortliche Wertschöpfung werden ebenso zu gefragten Produktmerkmalen wie bio-gesunde Erzeugung und zeitgemäßes , Lifestyle-Image'. LOH AS - , Lifestyle of Health and Sustainability' - wird diese wachsende Verbrauchergruppe von Marketing-Experten genannt. Diese Kunden wollen aufgeklärt werden. Doch noch immer fehlt es an Transparenz. Allgemeingültige Kriterien, die Nachhaltigkeit verlässlich und überprüfbar machen, gibt es noch nicht. Nicht nur die Verbraucher werden im Unklaren gelassen. Auch Finanzfonds, die nachhaltige Anlagen suchen, können sich auf kein durchgängiges Nachhaltigkeits-,Rating' verlassen. Nun, das ist wohl nur eine Frage der Zeit. Verlässliche Labels und Standards werden kommen und für ihre Nutzer schnell zu wirtschaftlichen Vorteilen führen.

Für Manager bietet sich die besondere Chance, ihr Unternehmen in die Selbstverpflichtung zu nehmen, gewachsenes Verantwortungsbewusstsein zu zeigen und damit nicht zuletzt das Bild in der öffentlichen Meinung vom eher Verantwortungslosen zu korrigieren. Auch hier muss umgedacht werden. Denn heute stehen finanzwirtschaftliche Fakten als Maßstab für Erfolg im Fokus. Kann nicht ein noch größerer wirtschaftlicher Erfolg dadurch entstehen, dass das menschliche Potenzial, dessen Reichtum und Energie, bei gleichzeitiger Schonung der natürlichen Ressourcen besser genutzt wird? Dazu müsste die mentale Trennung von Geschäft und Verantwortung aufgegeben werden. Geht denn Umweltmanagement zwangsläufig zulasten der Ökonomie? Hat Geschäftemachen ein originäres Problem mit der Ethik? Ist soziale Verantwortung entkoppelt von Finanzmarktanforderungen? Oder kann durch die intelligente Verknüpfung der Faktoren Ökonomie, Soziales und Umwelt eine verträgliche Form des Wachstums entstehen, die zu nachhaltiger Entwicklung fuhrt? Auf globaler wie nationaler Ebene muss es gelingen, zu einer Balance zu kommen. Dies steht wohl außer Frage. Was können die Unternehmen tun? Wird es ihnen gelingen, die scheinbar gegensätzlichen Trends einer bedingungslosen Finanzmarktorientierung einerseits sowie der von Verbrauchern und Gesellschaft aufgestellten Forderung nach verantwortlichem Handeln - neudeutsch , Corporate Social Responsibility' - andererseits auf strategischer und operativer Ebene zu vereinbaren?

In diesem Buch wird das Grundgerüst eines Systems nachhaltiger Unternehmensführung unter der Prämisse interdisziplinärer Stringenz beschrieben. Die Teilaspekte , Corporate Governance', Compliance' sowie , Corporate Social Responsibility' werden integriert. Nachhaltige Unternehmensführung ist mithin nichts anderes als moderne Unternehmensführung. Sie grenzt sich von einer ,Shareholder-Value' -zentrierten, eher kurzatmigen und ausschließlich finanzwirtschaftlichen Ausrichtung ab. Gleichwohl steht die Steigerung des Unternehmenswertes im Vordergrund. Ein besonderer Schwerpunkt liegt dabei auf der Wertsteigerung immateriellen Vermögens und auf der Qualität der Führung. Zahlreiche Denk- und Verhaltensmuster werden hinterfragt und mit einigen Mustern wird gebrochen. Mit dem Begriff ,Value Leadership' ließe sich das neue Führungsverständnis charakterisieren. Scheinbar ganz nebenbei entsteht das Profil vom ,Value Worker'. Nach dem Paradigmenwechsel vom reinen Hand zum Kopfarbeiter - Peter F. Drucker nannte ihn Knowledge Worker' - kommt nun ein neues Paradigma auf uns zu: Der werteorientierte Mitarbeiter. Ihm gehört die Zukunft.

Redaktionelle Anmerkungen des Autors

Viele der Elemente des hier dargestellten Führungssystems sind vielfach vorgedacht worden; auf ihre Integration zu einem Ganzen kommt es dem Autor an. Sich nur einzelne Kapitel zu erschließen, hieße deshalb wohl, das Eigentliche zu verpassen: das Festziehen der Schleife oder ,the closed loop'. Will man mehr über Materialien und Ingredienzien wissen, so können die vorhandenen Literaturhinweise weiterhelfen. Zitate und Beispiele dienen eher der Illustration als der Beweisführung.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wurde davon abgesehen, jeweils die femininen sowie maskulinen Wortformen für , Mitarbeiter', Manager' oder , Vorgesetzter' aneinander zu reihen oder Kunstbegriffe wie Mitarbeiterinnen zu benutzen. Glücklicherweise ist ,die Führungskraft' weiblich. Dies entspricht ja auch eher der Normalverteilung genetischer Anlagen für soziale Kompetenz. Eines sei an dieser Stelle bereits deutlich unterstrichen: Die Attraktivität eines Unternehmens am Arbeitsmarkt wird ganz wesentlich bestimmt durch echte Chancengleichheit; Männermonopole haben ausgedient.

Der Autor bittet, ihm die häufige Verwendung von Anglizismen nachzusehen. Englische Begriffe sollen vor allem der Präzisierung dienen. Die deutsche Sprache hat in dem Segment der Management-Wissenschaft und -Literatur weitaus weniger Hintergrund und sprachliche Nuancen zu bieten. Zudem kennzeichnen die Anglizismen den kulturellen Ursprung vieler Ideen und Konzepte.

Hinsichtlich der zahlreich benutzten Abkürzungen sei auf das beigefügte Abkürzungsverzeichnis als Hilfsmittel zur Dekodierung verwiesen.

"Die doppelte Botschaft des Buches: 1. Nachhaltigkeit ist notwendig und lohnend. 2. Durch intelligente Verknüpfung von Ökonomie, Ökologie und Ethik zum Führungssystem der Nachhaltigkeit. Ein Buch, das in die Diskussion gehört und Beachtung verdient." Controller Magazin, 4-2009
"Ein praxisorientierter Leitfaden für das Implementieren eines nachhaltigen Führungssystems." personalmagazin - Management, Recht und Organisation, 8-2009
"Eine lebenswerte, neue Wirtschaftsordnung ist möglich - der Autor zeigt klug und sachlich, welche Wege die Gesellschaft gehen kann, um die drei Säulen der Nachhaltigkeit ausgeglichen in Einklang zu bringen. Das Buch zeigt konkrete Beispielprojekte und Handlungsempfehlungen, die zum Mitmachen motivieren." www.nachhaltigwirtschaften.net, 20.03.2009