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WERTSCHÖPFUNG STEIGERN MIT KVP

Ob in der Fertigung, im Büro oder in der Zusammenarbeit mit externen Partnern - Optimierungspotenziale schlummern überall. Und das Beste daran: Die Experten für erfolgreiche Verbesserungsprozesse sind Ihre eigenen Mitarbeiter! Wie Sie ein KVP-Programm etablieren, Angestellte dafür begeistern und Ihr Unternehmen fit machen für die Zukunft, verrät Ihnen der KVP-Experte Frank Menzel.

• KVP-Leitfaden: Ziele setzen - Ergebnisse kommunizieren
• KVP-Umsetzung: Lean Tools und Psychologie des KVP
• KVP reloaded: Wiederaufnahme abgebrochener Verbesserungsprozesse

Bewährtes Praxis-Know-how und inspirierende Ideen machen dieses Buch zu einem unverzichtbaren Führer durch die Welt des KVP.

»KVP muss im Tagesgeschäft aller Unternehmensbereiche verankert sein. Letztlich profitieren alle Beteiligten davon, wenn die Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens gesteigert wird und die Mitarbeiter die Möglichkeit bekommen, Verantwortung zu übernehmen und sich so besser mit dem Unternehmen identifizieren zu können.« (Frank Menzel)

ISBN 978-3-636-03138-9

Inhalt
Vorwort						7
1	Grundlagen					9
	1.1	Warum KVP?				11
	1.2	Wie funktioniert KVP?				14
	1.3	Vor- und Nachteile				15
	1.4	Arten von KVP				17
	1.5	Abgrenzung zu verwandten Themen				20
	1.6	KVP in der Produktion versus KVP in der Verwaltung				22
	1.7	KVP als ganzheitlicher Ansatz				23
	1.8	Die acht Erfolgsfaktoren von KVP				24
2	KVP-Vorbereitung: Von der Vision zum Ziel					29
	2.1	Zielsetzung				31
	2.2	Zielvereinbarung				34
	2.3	Rollen und Aufgaben der Beteiligten				36
3	KVP-Einführung					69
	3.1	Einbindung des Führungskreises				73
	3.2	Gestaltung des Informationsflusses				75
	3.3	Kick-off-Veranstaltung für Mitarbeiter				82
	3.4	Auftaktveranstaltung im Pilotbereich				85
	3.5	Typische KVP-Themen				87
	3.6	KVP-Review				89
4	Durchführung von KVP-Sitzungen					91
	4.1	Problembearbeitung mit dem PDCA-Zyklus				93
	4.2	KVP-Stundenworkshop				97
	4.3	Restriktionen und Spielregeln für den Prozess				98
	4.4	Themenspeicher				99
	4.5	Ursachen finden und gewichten				100
	4.6	Vorschläge erarbeiten: Priorisierung von Lösungsansätzen				101
	4.7	Maßnahmenplan und (provisorische) Umsetzung				105
	4.8	Kennzahlen und interne Auditierung				105
5	Technische Toolbox					109
	5.1	Workshop-Konzept				111
	5.2	Wertschöpfung und Verschwendung				114
	5.3	5 S: Ordnung und Sauberkeit				120
	5.4	Visuelles Management				131
	5.5	TPM: Maschineninstandhaltung				133
	5.6	SMED: Schnelle Rüstprozesse				139
	5.7	Wertstrom-Mapping: Prozesse wertschöpfend gestalten				147
	5.8	Poka Yoke: Fehlervermeidung				152
6	Psychologie der kontinuierlichen Verbesserung					157
	6.1	Motivation intrinsisch und extrinsisch				159
	6.2	Führen im Veränderungsprozess				162
	6.3	Teamgedanke des KVP				165
	6.4	Ideen und Gruppendynamik				166
	6.5	Umgang mit Widerständen				167
	6.6	Umgang mit Erfolgen und Misserfolgen				175
	6.7	Nachhaltigkeit				177
	6.8	KVP als lebendiger Baustein der Unternehmenskultur				179
	6.9	Krisensituationen und Stolpersteine in KVP-Prozessen				180
7	KVP im Bür In fünf Schritten zum Erfolg					185
	7.1	Organisation des Arbeitsplatzes				189
	7.2	Büroorganisation				192
	7.3	Prozessoptimierung				196
	7.4	Standardisierung und Eigenverantwortung				196
8	KVP in der Praxis					199
	8.1	Fallbeispiel: KVP in der getakteten Linie				201
	8.2	Fallbeispiel: KVP in der Werkstattfertigung Sondermaschinenbau				204
	8.3	Fallbeispiel: KVP mit Transportdienstleistern (TDL)				206
	8.4	Evaluation einer KVP-Einführung mit sci:vesco				210
9	KVPreloaded					221
	9.1	Diagnose 1: Pseudo-KVP (nicht dürfen)				225
	9.2	Diagnose 2: Kompetenzfrage (nicht wollen)				229
	9.3	Diagnose 3: Übertriebene Erwartungen (nicht können)				232
	9.4	Regeln zum Neustart: Psychologie für Führungskräfte				235
	9.5	Kriterien für den formalen Abschluss und Regeln zum Neustart				239
10	Blick in die Zukunft: Was kommt nach KVP?					241
	10.1	Unternehmensübergreifendes KVP				245
	10.2	KVP-Benchmark				245
Literatur						249
Register						251
Autoreninformation						255

Autoreninformation

Als Psychologe unter die Techniker zu fallen ist so ziemlich das Beste, was einem passieren kann. Man kann sein Einsatzfeld weitgehend selbst bestimmen, darf dumme Fragen stellen und zugeben, dass man von Technik nicht so viel versteht, und sich im Gegenzug alles ausführlich erklären lassen. Andererseits wird einem aufgrund des aus Technikersicht »geheimnisumwitterten« Psychologiestudiums eine respektvolle Distanz entgegengebracht (»Der weiß was über mich«).

Dabei war für Frank Menzel der Berufsweg des Arbeits- und Organisationspsychologen keineswegs vorgezeichnet. Nach der Betreuung autistischer Kinder im Zivildienst studierte er zunächst Englisch und Politikwissenschaften, bevor er in die Psychologie wechselte. Auch hier schien sein Interessengebiet zunächst ein anderes zu sein, nämlich die klinische Psychologie. Die Möglichkeiten, sich hier gestalterisch auszuleben, waren aber derart eingeschränkt, dass außer einem erneuten Wechsel des Studienfachs eigentlich nur die Flucht nach vorn in den gerade neu entstandenen Studiengang Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität Bremen blieb.

Hier, in einem eigenverantwortlichen Projektstudium, wurde die Grundlage für die spätere Tätigkeit als selbstständiger (systemischer) Unternehmensberater gelegt, die er seit 1999 ausübt. Die ersten Arbeitsinhalte der Selbstständigkeit waren Seminare, aus denen sich in der Folge eine Kooperation mit der Firma Festo Didactic in Esslingen/Denkendorf, eben jenen oben beschriebenen Technikern, ergab. Eine Kooperation, die für beide Seiten fruchtbar ist und bis heute Bestand hat. Zudem gründete Frank Menzel zusammen mit Kollegen im Februar 2007 in Leipzig die elements and constructs GmbH mit dem Ziel, Methoden für die Beratung zu entwickeln. Den Schwerpunkt der Methoden wie auch der Beratung bilden die sogenannten »weichen Faktoren«, die sich besonders in schwierigen Situationen oftmals als die härtesten Erfolgsfaktoren erweisen.

Vorwort

KVP ist die Abkürzung für kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Über die Gründe, warum KVP zurzeit eine Renaissance erlebt, wird zu Recht viel spekuliert. Sind es die planerischen Unwägbarkeiten oder die wirtschaftlichen Herausforderungen in Krisenzeiten? Ist es die Einsicht, dass nicht der externe Berater, sondern der eigene Mitarbeiter im Unternehmen der Experte für seinen Arbeitsplatz ist? Oder kommt die kontinuierliche Verbesserung im Gefolge der »lean philosophy«, getarnt als Kaizen-Ansatz, zu neuer Blüte? Vermutlich spielen alle Gründe eine gewisse Rolle - fest steht jedenfalls: KVP ist lebendiger denn je und die Hartnäckigkeit, mit der sich der Ansatz in der Vielzahl wechselnder Managementmethoden über die Jahre gehalten hat, darf als Erfolgskriterium gesehen werden.

KVP hat aber auch seinen Preis. Wer schon einmal Bilder aus den wirtschaftlichen Boomländern Osteuropas, aus Indien oder China gesehen hat, der kann sich denken, warum dort so viel günstiger produziert wird als bei uns. Monotone Arbeitsinhalte bei fast völligem Fehlen von Arbeitssicherheit erinnern uns an Produktionsstätten aus der Zeit vor 100 Jahren. So wurde bei uns früher auch einmal produziert! Die Entwicklung hin zu modernen, effizienten Produktionsstätten, wie wir sie heute in Deutschland, Europa, Japan oder Nordamerika vorfinden, kam nicht über Nacht. Wir verdanken sie vielmehr einer Vielzahl unterschiedlicher Einflüsse. Neben dem Streben nach Gewinnmaximierung im kapitalistischen Wirtschaftssystem sind auch die Pionierleistungen einzelner Vordenker, die Einflussnahme durch die Gewerkschaften im Rahmen der gesetzlichen Mitbestimmungspflicht, die Veränderung von Rahmenbedingungen und Bestimmungen durch den Gesetzgeber und nicht zuletzt die Ideen der Mitarbeiter die Grundlage für unseren Erfolg - letztlich ist auch dies ein Prozess der kontinuierlichen Verbesserung.

KVP ist ein aktiver Prozess, und zwar auf allen Ebenen eines Unternehmens. Er erfordert besonders bei seiner Einführung von allen Beteiligten Ressourcen wie Zeit und Geduld. Wenn wir davon ausgehen, dass KVP nicht von oben verordnet, sondern nur durch permanentes aktives Anschieben ein Teil der Unternehmenskultur werden kann, dann müssen wir einen Zeitraum von mindestens drei bis fünf Jahren einplanen, bis den Mitarbeitern das Denken in Verbesserungen »in Fleisch und Blut« über gegangen und die kulturelle Verankerung des Prozesses erfolgt ist. Wer mit der Einführung von KVP auf schnelle Erfolge und unmittelbare Verhaltensänderungen der Mitarbeiter hofft, sollte an dieser Stelle die Lektüre des Buches beenden.

Die Erfolge werden sich einstellen, denn die Potenziale sind, wie die Erfahrung zeigt, in jedem Unternehmen vorhanden, aber sie werden in kleinen und kontinuierlichen Schritten erfolgen. Auch wenn sich einzelne Vorschläge gelegentlich trivial anhören, bergen sie in der Summe doch ein enormes Verbesserungspotenzial. Daher ist es wichtig, von Anfang an den Fokus auf die Systematik, die Konsequenz und die Nachhaltigkeit zu legen. Sie sind die drei unverzichtbaren Säulen eines langfristig erfolgreichen KVP-Prozesses. Bei allem Anspruch, mit KVP strategische Ziele zu erreichen, soll in diesem Buch immer auch der Blick auf die kleinen Unwägbarkeiten im Prozess gelenkt werden: Sei es die Unsicherheit des Mitarbeiters, der einen Vorschlag nicht aufschreibt, weil er nicht weiß, wie er sich ausdrücken soll beziehungsweise Angst vor Rechtschreibfehlern hat, seien es fehlende Informationen beziehungsweise Anerkennung.

Das vorliegende Buch zeigt, wie man einen KVP-Prozess erfolgreich initiiert, etabliert und evaluiert. Es soll zugleich einen Überblick geben und ein roter Faden sein, es soll Anregungen geben und Alternativen aufzeigen. Die beschriebenen Vorgehensweisen sind praxiserprobt und erfolgreich eingesetzt. Natürlich ist nicht ausgeschlossen, dass man Dinge immer auch anders und besser machen kann.

Sie kennen Produktionsoptimierung mit KVP von Frank Menzel?

Schreiben Sie hier Ihre Meinung dazu

Der rettende rote Faden von Der KVP Flüsterer , 04.05.2009

Das Buch schliesst die Lücke zwischen den vielen kleinen Ratgebern, die einen immer nur bis zur KVP Einführung bringen (aber nicht weiter) und den täglichen Anforderungen in der Praxis. Klare Struktur und verständliche Sprache erleichtern das Lesen und Finden von Information. Viele Abbildungen und Chekclisten helfen um als KVP Verantwortlicher "auch mal eben" eine kurze Folienpräsentation zusammenzustellen. Einzig das Thema KVP im Büro hätte noch etwas ausführlicher behandelt werden können.

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