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Seit 25 Jahren ist Porters Buch zur Wettbewerbsstrategie der Klassiker zum Thema und Pflichtlektüre für Führungskräfte. Schritt für Schritt entwickelt der Autor alle Instrumente, die ein Manager für die Branchenanalyse benötigt. Wer neue Wettbewerbsstrategien kennenlernen, entwickeln und bewerten will, braucht Porter.
Porters Ausführungen erklären die grundlegenden Kräfte des brancheninternen Wettbewerbs. Fundiert und praxisnah werden konkrete Methoden zur Analyse von Branchen vorgestellt und es wird gezeigt, wie man diese gewinnbringend einsetzt. Porters Buch ist eines der wenigen Bücher, das die Bezeichnung "Meilenstein" wirklich verdient.

Inhalt
Vorwort zur zehnten Auflage (übersetzt von Michael Schickerling)
Vorwort zur ersten Auflage
Einleitung
Teil I: Allgemeine analytische Methoden
Kapitel 1: Die Strukturanalyse von Branchen
Strukturelle Determinanten der Wettbewerbsintensität
Strukturanalyse und Wettbewerbsstrategie
Strukturanalyse und Branchendefinition
Kapitel 2: Typen von Wettbewerbsstrategien
Drei Strategietypen
Zwischen den Stühlen
Risiken der Strategietypen
Kapitel 3: Ein System zur Konkurrentenanalyse
Die Elemente der Konkurrentenanalyse
Die Synthese der vier Elemente - Das Reaktionsprofil
des Konkurrenten
Konkurrentenanalyse und Branchenprognosen
Die Notwendigkeit eines Nachrichtensystems über Konkurrenten
Kapitel 4: Marktsignale
Arten von Marktsignalen
Hinweise aus der Vergangenheit
Kann die Aufmerksamkeit für Marktsignale das Unternehmen
ablenken?
Kapitel 5: Wettbewerbsmaßnahmen
Brancheninstabilität: Die Wahrscheinlichkeit von
Wettbewerbskriegen
Wettbewerbsmaßnahmen
Verpflichtung
Orientierungspunkte
Eine Bemerkung über Information und Geheimhaltung
Kapitel 6: Die Strategie gegenüber Abnehmern und Lieferanten
Die Auswahl der Abnehmer
Einkaufsstrategie
Kapitel 7: Die brancheninterne Strukturanalyse
Die Dimensionen der Wettbewerbsstrategie
Strategische Gruppen
Strategische Gruppen und die Rentabilität eines Unternehmens
Schlussfolgerungen für die Strategieformulierung
Die Karte der strategischen Gruppen als analytisches
Instrument
Kapitel 8: Branchenentwicklung
Grundkonzepte der Branchenentwicklung
Evolutionäre Prozesse
Schlüsselbeziehungen im Prozess der Branchenentwicklung
Teil II: Typische Branchensituationen
Kapitel 9: Wettbewerbsstrategie in zersplitterten Branchen
Was führt zur Zersplitterung einer Branche?
Wie kann die Zersplitterung überwunden werden?
Mit der Zersplitterung fertig werden
Strategische Fallen
Strategieformulierung
Kapitel 10: Wettbewerbsstrategie in jungen Branchen
Die Struktur junger Branchen
Hindernisse für die Branchenentwicklung
Frühe und späte Märkte
Strategische Entscheidungen
Prognosemethoden
Branchen, in die man eintreten sollte
Kapitel 11: Der Übergang der Branche zur Reife
Der Branchenwandel während des Übergangs
Strategische Konsequenzen des Übergangs
Strategische Sackgassen der Übergangsphase
Organisatorische Konsequenzen der Reifephase
Der Übergang der Branche und der Unternehmensleiter
Kapitel 12: Wettbewerbsstrategie in schrumpfenden Branchen
Die strukturellen Determinanten des Wettbewerbs in der
Niedergangsphase
Strategische Alternativen in der Niedergangsphase
Die Auswahl einer Strategie für die schrumpfende Branche
Gefahren im Niedergang
Vorbereitung auf den Niedergang
Kapitel 13: Wettbewerb in weltweiten Branchen
Ursachen und Hindernisse für den weltweiten Wettbewerb
Die Entstehung weltweiter Branchen
Wettbewerb in weltweiten Branchen
Strategische Alternativen des weltweiten Wettbewerbs
Trends, die den weltweiten Wettbewerb beeinflussen
Teil III: Strategische Grundsatzentscheidungen
Kapitel 14: Die strategische Analyse der vertikalen Integration
Strategische Nutzen und Kosten der vertikalen Integration
Spezifische strategische Aspekte der Vorwärtsintegration
Spezifische strategische Aspekte der Rückwärtsintegration
Langfristige Verträge und Einsparungen aus der Integration
Falsche Erwartungen an die vertikale Integration
Kapitel 15: Kapazitätserweiterung
Elemente der Entscheidung zur Kapazitätserweiterung
Ursachen von Überkapazitäten
Präventivstrategien
Kapitel 16: Eintritt in neue Märkte
Eintritt durch interne Entwicklung
Eintritt durch Akquisition
Stufenweiser Eintritt
Anhang A: Portfoliomethoden in der Konkurrentenanalyse
Anhang B: Die Durchführung einer Branchenanalyse
Bibliografie
Register

Kapitel 1
Die Strukturanalyse von Branchen

Die Formulierung einer Wettbewerbsstrategie besteht wesentlich darin, ein Unternehmen in Beziehung zu seinem Umfeld zu setzen. Obwohl das relevante Umfeld sehr weit ist (es umfasst sowohl soziale als auch ökonomische Kräfte), liegt sein Kern aus der Sicht des Unternehmens in der Branche (oder den Branchen), in der (beziehungsweise denen) es konkurriert. Die Branchenstruktur beeinflusst in starkem Maße sowohl die Spielregeln des Wettbewerbs als auch die Strategien, die dem Unternehmen potenziell zur Verfügung stehen. Kräfte außerhalb der Branche spielen bedingt eine Rolle; da externe Kräfte meist alle Anbieter betreffen, kommt es auf die unterschiedlichen Fähigkeiten der Unternehmen an, mit ihnen fertig zu werden.
Die Intensität des Wettbewerbs in einer Branche hat nichts mit Zufall oder Pech zu tun. Vielmehr wurzelt der Wettbewerb in der ökonomischen Struktur, die der Branche zugrunde liegt, und er geht weit über das Verhalten der existierenden Wettbewerber hinaus. Der Stand des Wettbewerbs in einer Branche hängt von fünf grundlegenden Wettbewerbskräften ab, die in Abbildung 1-1 dargestellt sind. Die zusammengefasste Stärke dieser Kräfte bestimmt das Gewinnpotenzial in der Branche, ausgedrückt im langfristigen Ertrag des eingesetzten Kapitals. Nicht alle Branchen haben das gleiche Gewinnpotenzial; es unterscheidet sich vielmehr erheblich gemäß der jeweiligen zusammengefassten Stärke der Wettbewerbskräfte. Die Skala dieser Kräfte reicht von intensiv in Branchen wie Reifen, Papier und Stahl - in denen kein Unternehmen spektakuläre Erträge erzielt - bis hin zu relativ schwach in Branchen wie Ölförderungsausrüstungen und -dienstleistungen, Kosmetika und Toilettenartikel, in denen hohe Erträge ziemlich verbreitet sind.
Dieses Kapitel will die strukturellen Merkmale von Branchen identifizieren, die die Stärke der Wettbewerbskräfte und folglich die Rentabilität der Branche bestimmen. Für ein Unternehmen i
nnerhalb der Branche liegt der Zweck einer Wettbewerbsstrategie darin, eine Position zu finden, in der es sich am besten gegen diese Wettbewerbskräfte schützen oder sie zu seinen Gunsten beeinflussen kann. Da die kombinierte Stärke dieser Kräfte allen Wettbewerbern auf schmerzhafte Weise demonstriert werden kann, liegt der Schlüssel der Strategieentwicklung darin, unter der Oberfläche nach den Ursprüngen jeder dieser Kräfte zu suchen. Die Kenntnis dieser tieferliegenden Ursprünge zeigt die entscheidenden Stärken und Schwächen des Unternehmens auf, regt es zur Standortbestimmung in der Branche an, erhellt die potenziell einträglichsten Marktbereiche, die durch strategische Veränderungen erschlossen werden können, und verdeutlicht, welche Branchentrends die größten Chancen oder Risiken bergen. Das Verständnis dieser Ursachen wird auch dabei helfen, Diversifizierungsmöglichkeiten zu identifizieren, wenngleich der Schwerpunkt dieses Buches auf Strategien für einzelne Branchen liegt. Die Strukturanalyse ist das Grundgerüst für die Formulierung der Wettbewerbsstrategie und ein wichtiger Baustein für die meisten der beschriebenen Konzepte.
Um unnötige Wiederholungen zu vermeiden, verwenden wir den -Begriff "Produkt" statt "Produkt oder Dienstleistung", um den Output einer Branche zu bezeichnen, auch wenn die in diesem Buch entwickelten Prinzipien der Strukturanalyse gleichermaßen für Industrie- wie für Dienstleistungsunternehmen gelten. Im Übrigen ist die Strukturanalyse auf die Diagnose des Wettbewerbs in jedem beliebigen Land oder auch auf dem internationalen Markt anwendbar, obwohl manche der institutionellen Gegebenheiten sich unterscheiden mögen. Kapitel 13 diskutiert einige der spezifischen Implikationen des Wettbewerbs in weltweiten Branchen.
Strukturelle Determinanten der Wettbewerbsintensität
Gehen wir von der Definition einer Branche als einer Gruppe von Unternehmen aus, die Produkte herstellen, die sich gegenseitig nahezu ersetzen können. In der Prax
is herrscht ein verbreiteter Streit über die geeignete Definition, der sich um die Frage dreht, wie eng die Ersetzbarkeit in Bezug auf das Produkt, den Arbeitsvorgang und die räumliche Marktabgrenzung sein muss. Da uns die Kenntnis des Konzepts der Strukturanalyse die Behandlung dieser Probleme erleichtern wird, wollen wir zunächst annehmen, die Branche sei klar abgegrenzt.
Der Wettbewerb in einer Branche drückt die Ertragsrate des eingesetzten Kapitals tendenziell auf die Mindestertragsrate herunter, die bei so genannter "vollkommener Konkurrenz" erzielt wird. Diese Mindest-ertragsrate oder "Rate bei freiem Wettbewerb" ist annähernd gleich dem Ertrag aus langfristigen Staatsanleihen, zuzüglich eines Risikozuschlags für die Gefahr des Kapitalverlusts. Investoren werden langfristig keine geringeren Ertragsraten als diese akzeptieren, da ihnen als Alternative die Anlage in anderen Branchen offensteht; Unternehmen, die ständig eine geringere Rate erwirtschaften, werden auf die Dauer aus der Branche ausscheiden. Liegt die Ertragsrate in einer Branche über der (um das -Risiko korrigierten) Rate bei freiem Wettbewerb, so wird der Zufluss von Kapital in die betreffende Branche stimuliert, entweder in Form neuer Anbieter oder in Form zusätzlicher Investitionen der bestehenden Anbieter. Die Stärke der in einer Branche vorhandenen Wettbewerbskräfte bestimmt, in welchem Ausmaß dieser Investitionszufluss erfolgt und inwieweit die Ertragsrate auf das Mindestniveau gedrückt wird - also auch die Fähigkeit der Unternehmen, überdurchschnittliche Erträge aufrechtzuerhalten.