Marius Lissautzki präsentiert ein Konzept zur kundenwertorientierten Unternehmenssteuerung, einem Ansatz, der die Verlagerung vom Verkäufer- zum Käufermarkt und die langfristige Wertsteigerung als dominantes Unternehmensziel berücksichtigt und verbindet. Der Fokus liegt auf der Herleitung der Erfolgsvoraussetzungen, der Konzeption eines Standardprozesses mit den dazugehörigen Aufgabenfeldern und der Operationalisierung der Kundenwerttreiber, d.h. der Kennzahlen, die die Unterschiede zwischen Kundenwerten erklären.

Erfolgsvoraussetzungen einer kundenwertorientierten Unternehmenssteuerung
Konzeption eines kundenwertorientierten Steuerungsprozesses
Werttreiberbasierte Kundenanalysen
Bestimmung des Kundenwertes unter Berücksichtigung von Unsicherheit und Risiko
Kundenverbundeffekte

1 Einführung (S. 1)

1.1 Bedeutungszuwachs der kundenwertorientierten Unternehmensführung

Die Frage, wie Kundenbeziehungen aus Unternehmenssicht bestmöglich zu gestalten sind, stellt sich nicht nur in einer Vielzahl aktueller theoretischer Arbeiten, sondern auch verstärkt in der Unternehmenspraxis. In vielen Märkten scheint Kundenmanagement gegenüber dem klassischen Produktmanagement an Relevanz zu gewinnen. Das Zusammenspiel mehrerer Entwicklungen hat zur Umorientierung vom primären Produktfokus hin zum Blick auf die Dimension Kunde" und seine Wertbeiträge beigetragen:

Zuallererst lässt sich der Bedeutungszuwachs auf die veränderten Marktkräfte zurückführen. Während bis in die siebziger Jahre hinein die dominierenden Engpässe in der Beschaffung und der Produktion lagen, wurden die Nachfrager in den folgenden Jahrzehnten zur knappen Ressource". Es kam zu einem Wandel vom sogenannten Verkäufer- zum Käufermarkt. Konsequenz dieser Entwicklung war der Aufstieg der kundenorientierten Unternehmensführung in Theorie und Praxis.

Im Zuge der wachsenden Ausdifferenzierung der Kundenwünsche kam es auch zu einer Verfeinerung der Zielsetzungen im Marketing. Das bis dato dominierende Massenmarketing wurde vom Zielgruppenmarketing und teilweise vom individualisierten Marketing abgelöst. Dies führte wiederum zum Aufstieg des Customer Relationship Management (CRM). Eine ganzheitlichere Perspektive, das Management von Kundenbeziehungen, ersetzte den bisher isolierten Blick auf Einzeltransaktionen.

Diese neue Sichtweise führte wiederum zu neuen Erkenntnissen hinsichtlich der relevanten Erfolgsfaktoren. Anhand einer Vielzahl branchenspezifischer Studien zeigten Reichheld/Sasser, dass zwischen dem Grad der Kundenbindung und der Gewinnhöhe ein signifikanter Zusammenhang besteht. Da Kundenzufriedenheit wesentliche Bedingung für den Ausbau der Kundenbindung ist, setzten sich in der Folgezeit zahlreiche
Forschungsarbeiten mit diesen beiden Kennzahlen auseinander. In der Praxis kam es geradezu zu einem CRM-Hype".

Kundenkarten, Kundenbindungsprogramme und -zufriedenheitsmessungen wurden branchenübergreifend eingeführt. Flankiert wurden diese Veränderungen durch die Weiterentwicklung der Informations- und Produktionstechnologie. Erst flexible Produktionssysteme machten es möglich, Produkte in kleinen Losen kostengünstig und zeitnah herzustellen. Mit Hilfe der Informationstechnologie konnten Kundeninformationen nun auch in Massenmärkten gesammelt und zielsetzungsgerecht ausgewertet werden.

Parallel, jedoch zunächst unabhängig von diesen Entwicklungen, gewann das Konzept der wertorientierten Unternehmensführung kontinuierlich an Relevanz. Die klare Ausrichtung aller Aktivitäten an der Unternehmenswertsteigerung wurde insbesondere durch die Arbeiten von Rappaport greifbar gemacht und dank neuer Steuerungssysteme, wie beispielsweise der Balanced Scorecard und dem Aufbau von Werttreiberbäumen, umsetzbar.

Schnell hielt die Forderung, die Unternehmenspolitik am Shareholder Value auszurichten, auch Einzug in das Marketing. In der Realität zeigte sich, dass die Maximierung von Kundenzufriedenheit bzw. -bindung und die Maximierung des Unternehmenswertes nicht immer gleichgerichtet, quasi in einem Zuge", erreicht werden können. Entgegen der Thesen von Reichheld/Sasser bewiesen beispielsweise Reinartz/Kumar, dass eine erhöhte Kundenbindung nicht zwingend auch mit einer Steigerung des Unternehmenserfolges verbunden ist.

Diese Erkenntnisse führten jedoch keineswegs zu einer Abkehr vom Kundenbeziehungsmanagement. Vielmehr wurde erkannt, dass die Wertbeiträge der Kunden vielschichtiger sind, als in den bisher einfachen Ursache-Wirkungs-Ketten dargestellt. , Es wurde deutlich, wie stark sich Kunden untereinander nicht nur in ihren Bedürfnissen, sondern auch hinsichtlich ihrer Wertbeiträge unterscheiden können. Je stärker die Kundenwerte und deren Einf
lussfaktoren variieren, desto wichtiger wird auch eine daran angelehnte Differenzierung der Unternehmensaktivitäten.

Eine Zunahme der Kundenwertdifferenzen ist sowohl auf die schon angesprochene wachsende Heterogenität der Kundenbedürfnisse und den daraus resultierenden Unterschieden im Kaufverhalten zurückzuführen als auch auf den steigenden Anteil von Dienstleistungen an der Gesamtwertschöpfung der Unternehmen.

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