1. Einführun
2. Kommunikative Grundlage
3. Der Vorgesetzte als Coach und Mento
4. Ablauf und Durchführung von Mitarbeitergespräche
5. Ablauf und Durchführung von Besprechunge
6. Ausblic
7. Anhang: Rechtliche Zusammenhänge, Praxisbeispiele, Formblätter

Erfolgsorientierte Gesprächsführung

Jeder Vorgesetze muss planen, entscheiden, organisieren, kontrollieren, informieren. Das ist die sachliche Seite, die Leitungsfunktion. Wichtiger ist die Führungsfunktion. Dabei geht es um die Fähigkeit des Vorgesetzten, darauf hinzuwirken, dass seine Mitarbeiter freiwillig eine optimale Leistung erbringen. Hier ist die ganze Führungspersönlichkeit gefordert. Sie benötigt methodisch ausgereifte Führungswerkzeuge, insbesondere im schwierigsten Feld: der Gesprächsführung.

Dieses Buch bietet dem Leser bewährte Anweisungen und Formblätter für erfolgreiche Führungsgespräche. Der Autor stellt verschiedene Gesprächsarten exemplarisch vor, darunter Beurteilungs- und Zielsetzungsgespräche sowie Gespräche mit schwierigen Mitarbeitern. Auch für die Durchführung von Gruppenbesprechungen liefert er praxiserprobte Anleitungen. Darüber hinaus behandelt er praxisnah und verständlich wichtige Grundfragen der Kommunikation, Gesprächspsychologie, Konfliktlösung und Teamentwicklung.

Wer dieses Buch liest und in der Führungspraxis anwendet, wird es als große Bereicherung seines Führungshandelns erfahren. Denn wer sein Unternehmen entwickeln will, muss primär seine Mitarbeiter entwickeln. Besonders nützlich ist auch der Anhang mit den Formularen sieben namhafter Unternehmen zur Gesprächsführung.

Dr. Josef M. Fersch, Unternehmensberater und Hochschuldozent, verfügt über nahezu 30 Jahre Erfahrung im Führungskräftetraining. Sein erstes Buch "Leistungsbeurteilung und Zielvereinbarungen im Unternehmen" erschien 2002 bei Gabler.

ISBN 3-409-14266-5

Inhalt

Vorwort.	5

1	Einführung.	11
1.1	Zielsetzung des Buches.	11
1.1.1	Ziele einer systemorientierten erfolgreichen Mitarbeiterführung.	11
1.1.2	Instrumente einer systemorientierten erfolgreichen Mitarbeiterführung.	12
1.1.3	Erfolgreiche Führung erfordert Erfolg in der Gesprächsführung.	13
1.2	Anlässe für Mitarbeitergespräche und -besprechungen.	14
2	Kommunikative Grundfragen.	17
2.1	Watzlawicks Kommunikationsgesetze im Arbeitsalltag.	17
2.2	Drei Lernkanäle - drei Lerntypen.	19
2.3	Die Transaktionsanalyse als logische Hilfe im Gespräch.	19
2.3.1	Führungspsychologie in der Wirtschaft.	20
2.3.2	Was ist die "Transaktionsanalyse"?	20
2.3.3	Generelle Ziele von Transaktionsanalyse im Management.	21
2.3.4	Erläuterung der einzelnen Ich-Zustände.	22
2.3.5	Anwendungsmöglichkeiten der Transaktionsanalyse in der Führungspraxis.	26
2.3.6	Transaktionen und ihre Analyse.	27
2.3.7	Drei Transaktionsanalyse-Beispiele zur Arbeit mit Zielen.	31
2.3.8	Grundeinstellung - O.k.-Positionen.	33
2.4	Wer "besitzt" eigentlich das Problem?	35
2.5	Konfliktlösungsstrategien und -wege.	36
2.6	Fragen und zuhören.	45
2.7	Einwandbehandlung.	48
2.8	Rhetorische Grundregeln.	50
2.9	Räumlich-organisatorische Voraussetzungen für Mitarbeitergespräche.	51
2.10	Signale der Körpersprache.	52
2.11	Motivieren im Gespräch.	55
2.12	Ich-Botschaften als psycho-logisches Modell.	56
3	Der Vorgesetzte als Coach und Mentor seiner Mitarbeiter.	63
3.1	Der Einfluss von Lean Management auf die Coach-Rolle.	64
3.2	Coaching trotz Managementfehler?	64
3.3	Was sollte ein Vorgesetzter als Coach und Mentor leisten?	66
3.4	Der Vorgesetztencoach in der Vaterrolle?	66
3.5	Ausbildungsinhalte zum Vorgesetzten als Coach.	68
3.6	Resümee.	69
4	Vorbereitung und Durchführung von Mitarbeitergesprächen.	71
4.1	Grundfragen zum Gesprächsablauf und -erfolg.	71
4.1.1	Zielklärung in der Gesamtthematik.	71
4.1.2	Vorbereitung des Vorgesetzten.	72
4.1.3	Gesprächsdurchführung und -nachbereitung.	73
4.1.3.1	Blickkontakt und Anrede.	73
4.1.3.2	Gesprächsablauf allgemein.	73
4.1.3.3	Nachbereitung von Gesprächen.	76
4.2	Inhaltliche Vorbereitung von Gesprächen.	76
4.2.1	Gesprächsanlass klären.	77
4.2.2	Frühere Gespräche bzw. Vereinbarungen reflektieren.	78
4.2.3	Derzeitige Zuständigkeit des Mitarbeiters klären.	78
4.2.4	Kleine Motivationsgradbeurteilung des Mitarbeiters.	80
4.2.5	Positive Leistungs- und Verhaltensbereiche des Mitarbeiters notieren.	80
4.2.6	Defizitäre Leistungs- und Verhaltensbereiche des Mitarbeiters notieren, einschließlich Ursachenanalyse.	80
4.2.7	Allgemeine Reifegradkriterien beurteilen und Gesamteffektivität einschätzen.	80
4.2.8	Erfassung von Restthemen.	81
4.2.9	Bisherige allgemeine Maßnahmen in der jetzigen Angelegenheit notieren.	81
4.2.10	Problemdetails genau beschreiben (Zahlen, Daten, Personen, Auswirkungen).	81
4.2.11	Lösungsmöglichkeiten und Teilziele aus Vorgesetztensicht notieren.	82
4.2.12	Mögliche Widerstände/Einwände des Mitarbeiters beschreiben.	82
4.2.13	Raum, Zeit und Teilnahme mit dem Mitarbeiter klären.	83
4.2.14	Gesprächsziel festlegen.	84
4.3	Durchführung von Gesprächen (Gesprächsablauf).	84
4.3.1	Gesprächsziele auf der Beziehungsebene und auf der Sachebene definieren.	86
4.3.2	Gesprächseinstieg.	86
4.3.2.1	Beziehung herstellen.	86
4.3.2.2	Mitarbeiter über Themenrahmen informieren.	88
4.3.2.3	Modalitäten vereinbaren (Notizen, Protokoll etc.).	88
4.3.3	Gesprächshauptteil.	88
4.3.3.1	Dem Mitarbeiter Informationen über seine Hauptaufgaben und -ziele, Leistung und Defizite geben.	88
4.3.3.2	Einzelthemenanalyse mit Lösungserarbeitung.	90
4.3.3.3	Weitere Themen abhandeln (Z2®Z4).	91
4.3.3.4	Lösungssicherung (Sachliche Ergebnissicherung).	92
4.3.4	Gesprächsabschluss.	94
4.3.4.1	Beziehung halten? (Emotionale Ergebnissicherung).	94
4.3.5	Nachbereitung von Mitarbeitergesprächen.	95
4.3.5.1	Überarbeitung/Vervollständigung des Ergebnisprotokolls	95
4.3.5.2	Protokollkopie an Mitarbeiter aushändigen.	95
4.3.5.3	Checklisten zur Selbstanalyse des Gesprächs (für Vorgesetzte).	95
4.3.6	Besonderheiten verschiedener Gesprächsanlässe/-arten.	98
4.3.6.1	Das Kritikgespräch.	98
4.3.6.2	Das Abmahnungsgespräch.	100
4.3.6.3	Das Versetzungsgespräch.	101
4.3.6.4	Das Kündigungsgespräch.	102
4.3.6.5	Das Zielvereinbarungs- und Zielerreichungsgespräch.	103
4.3.6.6	Das Beurteilungsgespräch.	111
4.3.6.7	Das Personalentwicklungsgespräch.	112
4.3.6.8	Das Krankheitsrückkehr- und das Fehlzeitengespräch.	112
4.3.6.9	Das Alkohol-Problemgespräch.	118
4.3.6.10	Das Gehaltsgespräch.	120
4.3.6.11	Das Beschwerdegespräch (Mitarbeiter beschwert sich).	120
4.3.6.12	Das Erfolgskontrollgespräch.	120
5	Durchführung von Mitarbeiter- und Teambesprechungen.	121
5.1	Von der Arbeitsgruppe zum Arbeitsteam.	121
5.1.1	Bedeutung der Teameffizienz in Bezug auf Motivation, Leistung, Kosten und Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens.	122
5.1.2	Qualitätszirkelerfolge sowie KVP-Arbeit in Gruppen.	124
5.2	Gruppenbesprechungen effizient leiten.	125
5.3	Outdooraktivitäten und deren Wirkung im Team.	127
5.3.1	Der Trend zu Outdoortrainings.	127
5.3.2	Eignungsvoraussetzungen für Outdoortrainer.	128
5.3.3	Umsetzung der Outdoorübungen auf die betrieblichen Anforderungen.	128
5.3.4	Beispiele für Outdoorübungen.	129
5.3.5	Beispiele für (Einzel-)Trainingsziele.	129
5.4	Feedback im Team.	130
5.4.1	Das Johari-Fenster als Sinnbild.	130
5.4.2	Vom "heißen Stuhl" zur Offenheit im gesamten Team.	132
5.4.3	Vorteile der Methode "Feedback im Team".	132
5.4.3.1	Teilnehmeräußerungen zu Feedback im Team.	135
5.4.3.2	Feedback im Team als Zukunftsmodell in Organisationen.	135
5.5	Gruppenbesprechungen in teilautonomen Gruppen.	136
6	Zusammenfassung und Ausblick.	137
6.1	Unternehmenskultur und Führungsethik.	137
6.2	Die Bedeutung der systemorientierten Mitarbeiterführung - im Zusammenhang mit Kostendenken und Wertewandel.	138
6.3	Die Erfordernis sorgfältiger Auswahl von Führungskräften sowie von Outplacementverfahren für ineffektive Vorgesetzte.	140
6.4	Der neue Vorgesetztentyp.	141
6.5	Training der Führungskräfte als erforderliche Investition.	145
6.6	Resümee für die Unternehmensführung.	147

Anhang.	149

1.	Rechtliche Zusammenhänge verschiedener Arten von Mitarbeitergesprächen.	149
2.	Praxisbeispiele zur Vorbereitung von Mitarbeitergesprächen.	169
3.	Formblätter des Autors zur Vorbereitung, Führung und Protokollierung von effektiven Mitarbeitergesprächen.	173
4.	Formblätter von sieben namhaften Unternehmen zur Führung von jährlichen Mitarbeitergesprächen, Zielvereinbarungsgesprächen, Beurteilungsgesprächen.	185
5.	Erfordernisse in Unternehmen zur Einführung von regelmäßigen Mitarbeiter-, Zielvereinbarungs-, Beurteilungs-, Fehlzeitengesprächen und anderen Gesprächsarten.	247

Literatur.	249
Verzeichnis der Abkürzungen.	251
Der Autor.	253

Der Autor

Dr. Josef M. Fersch ist seit 1980 freiberuflich als Unternehmensberater renommierter Firmen in den Bereichen Führungstraining, Teamtraining, Problemlösungsworkshops, Prozessbegleitung, Coaching, Personal-, Nachfolge- und Karriereberatung sowie Mediation tätig.

Ebenfalls seit 1980 ist er Dozent für Personalführung, Personalorganisation und Betriebspsychologie an der Fachhochschule Rosenheim. An Universitäten hält er Vorträge bzw. Blockseminare.

Nach seinem BWL-Studium (Fachhochschule in München) studierte er neben seiner Berufstätigkeit als Direktionsassistent an der Ludwig-Maximilians-Universität München Wirtschaftswissenschaften, Politikwissenschaft und Rechtslehre. Anschließend absolvierte er eine umfangreiche psychotherapeutische sowie eine Personalmanagement-Ausbildung. Er promovierte über Leistungsbeurteilungs- und Zielvereinbarungsmanagement - im Rahmen von systemischem Management.

Dr. Josef M. Fersch
Anger 19
83561 Ramerberg/Krs. Rosenheim
Tel.: 0 80 39/21 00
Fax: 0 80 39/30 91
e-mail:

Vorwort

Das wirksame Gespräch des Vorgesetzten mit seinen Mitarbeitern ist das wichtigste aller Führungsmittel. Nur wer als Vorgesetzter bei den sehr verschiedenartigen Gesprächsanlässen dauerhaft erfolgreich ist, weil er überzeugen kann, wird zunehmend an Achtung und persönlicher Autorität gewinnen. Das möchte natürlich jeder. Aber gerade die Gespräche mit Mitarbeitern sind der schwierigste Teil der gesamten Führungspalette. Wer ein guter Fachspezialist ist, beherrscht nicht automatisch auch diese Thematik. Das ist nicht in die Wiege gelegt. Um auch als Führungskraft zu überzeugen, muss jeder Vorgesetzte das erforderliche Rüstzeug persönlich erwerben.

Wie muss man vorgehen, damit auch schwierige Gespräche gut laufen und anschließend das Optimale geschieht? In diesem Buch geht es vorrangig darum, wie man effektiv, klar und verbindlich kommuniziert und damit sowohl auf der Sachebene erfolgreich ist als auch tragfähige Arbeitsbeziehungen entwickelt und aufrechterhält. Es werden Vorbereitungs- und Ablaufstrukturen vorgestellt und erläutert, die auf langjährig optimierter Erfahrung beruhen und doch den Leser seinen eigenen Erfolgsweg in der Gesprächsführung finden lassen. Und Erfolgsweg soll heißen, der Mitarbeiter folgt dem Vorgesetzten auf dem angebotenen oder vereinbarten Weg, weil er überzeugt wurde. Einige Erfolgsgeheimnisse darf der Vorgesetzte dabei durchaus anwenden.

Mitarbeiterbesprechungen und Gespräche mit Arbeitsgruppen sind eine besondere Herausforderung an die Führungskunst des Vorgesetzten. Dieser Themenbereich ist in einem eigenen, ausführlichen Kapitel dargestellt. Es geht dort unter anderem um: Besprechungen leiten, Qualitätszirkel und Kontinuierliches Verbesserungsprogramm (KVP), Entwicklung der Gruppe zum Team, Outdooraktivitäten, Feedback im Team, teilautonome Gruppen.

Dieses Buch für Führungspraktiker aller Ebenen und Institutionen ist sehr lebensnah und lebendig geschrieben. Das, was der Vorgesetzte seinem Mitarbeiter sagt, soll ja ankommen und positiv wirken! Viele Grafiken und Formblätter sollen den Leser auf dem Weg zum echten Fachmann in Gesprächsführung unterstützen. Werden diese Formblätter in der Vorbereitung von Gesprächen und Besprechungen detailliert verwendet, so kann es kaum noch Überraschungen geben und der Erfolg ist hoch wahrscheinlich. So soll es sein! Somit stellt dieses Buch auch unabhängig von Gesprächsführungstrainings eine außerordentlich leicht verständliche und leicht anwendbare Praxishilfe für Vorgesetzte dar.

Josef M. Fersch

"Zahlreiche Formblätter für unterschiedliche Gesprächsanlässe, Ablaufschemata und Kontrollfragen gewährleisten einen direkten Nutzen für den Anwender aus der Wirtschaftspraxis. Auch die klare verständliche Sprache erleichtert die Lesbarkeit. Das Buch kann somit demjenigen empfohlen werden, der Mitarbeitergespräche systematisch gestalten möchte und eine Orientierung an praxiserprobten Konzepten sucht." Die BKK - Zeitschrift der Betrieblichen Krankenversicherung, 07/2007
"Die Informationsdichte des Buches ist ausgewogen und leserfreundlich. [...] Die Gliederung des Buches ist sinnvoll und nachvollziehbar. Die Struktur des Textes ist äußerst übersichtlich und der Leser kann einzelne Kapitel unabhängig von den übrigen lesen." Managerseminare, 03/2007