Warum Burnout ein strukturelles, kein individuelles Problem ist

Burnout wird ein immer wichtigeres Phänomen in Wirtschaft und Gesellschaft, die Kosten belaufen sich auf Milliardenbeträge. Bisher gilt Burnout als Problem des Einzelnen, doch der steht in Wahrheit am Ende einer Kette von Fehlentwicklungen: das inhumane Prinzip Multitasking, die Entgrenzung des Arbeitslebens, die Illusion des Zeitmanagements, schlecht ausgebildete Chefs und fragwürdige Werte.
Burnout geht alle an: Führungskräfte und Unternehmenslenker, die Auswege suchen aus der "Weiter-so-Mentalität" und nicht zuletzt den "normalen" Arbeitnehmer.

Das Buch analysiert die unternehmerischen und gesellschaftlichen Missstände und zeigt, wie wir eine menschlichere und damit letztlich produktivere Arbeitswelt schaffen können.

1;Inhalt;6 2;Vorwort;10 3;1 Die alltägliche Überforderung;14 3.1;Missverständnis Arbeitsgesellschaft;17 3.2;Kollektiver Erfolgsgeilheitswahn;25 3.3;Der moralische Blackout;33 3.4;Der einsame Reiter;41 4;2 Die Burnout-Industrie;50 4.1;Eschers Treppe;51 4.2;Vom Kopf auf die Füße;60 4.3;Die volkswirtschaftliche Katastrophe;64 4.4;Burnout in den Medien;72 5;3 Mythos Multitasking;75 5.1;Das digitale Pokerspiel;78 5.2;Wissen, was wichtig ist;84 5.3;No brain, no gain;87 5.4;Weibliche Überlegenheit?;94 6;4 Illusion Zeitmanagement;98 6.1;Technik für die Schallmauer;100 6.2;Herzinfarkt und Spaß dabei;105 6.3;Äpfel und Birnen;111 6.4;Surfen auf der Welle;115 6.5;Vom Rattenrennen zur Schneckenpost;119 7;5 Information Overload;124 7.1;Autopilot unter Volllast;126 7.2;Spielzeug für das Großhirn;135 7.3;Die Qual der Wahl;140 8;6 Die Entgrenzung der Arbeit;148 8.1;Arbeit als Daseinszweck;150 8.2;Satans little helper;156 8.3;Die Gesichter der Arbeit;161 8.4;Grenzen als neue Freiheit;168 9;7 Das Chef-Problem;172 9.1;Schnappschuss Führung;173 9.2;Sonne, Mond und Sterne;178 9.3;Kein Spielraum, nirgends;183 9.4;Ende der Fahnenstange;187 10;8 Markt und Moral;194 10.1;Von Bäumen und Mathematik;197 10.2;Der Code des Grauens;201 10.3;Viel Lärm um nichts?;204 10.4;Edel sei der Mensch, ;212 11;9 Der Cooldown eine Utopie?;214 12;Anmerkungen;223 13;Quellenverzeichnis;232 14;Register;239

Markus Väth (Nürnberg), Dipl.- Psychologe, ist Inhaber der Beratungsfima Mensch & Chance, Nürnberg und tätig als Experte für Business Coaching und Changemanagement in mittelständischen Unternehmen.

7. KapItel (S. 171-172
Das Chef-Problem

Gerald Schumann hatte es geschafft und er wusste es. Nach zwölf Jahren in der Tretmühle eines Konzerns hatte er sich zum Bereichsleiter hochgearbeitet. Sein Auto war ansehnlich, das Haus groß und die Position sicher – soweit man das in der heutigen Zeit überhaupt noch sagen konnte. Seiner Meinung nach war Schumann so weit oben, wie er konnte und wollte.

Begonnen hatte er als kleiner Angestellter und hatte schnell auf sich aufmerksam gemacht. Ein kleines Rädchen im Getriebe, aber mit Ehrgeiz, einiger Kompetenz und dem Instinkt ausgestattet, sich im Dunstkreis der richtigen Leute aufzuhalten. So wurde er mehr nach oben gesogen, als dass er von unten gedrängt hätte.

Im Lauf der Jahre hatte er immer mehr Leute unter sich und im Grunde hasste er seine Führungsaufgaben. Nicht, dass er seine Mitarbeiter gehasst hätte. Er war schließlich kein Dummkopf oder Menschenschinder. Schumann hatte es aber noch nie gemocht, Verantwortung für andere Menschen zu tragen. Nicht einmal ein Haustier hatte er. Schon als Kind ging er in komplizierten Mathematikaufgaben auf und konnte stundenlang grübeln. Seine Mitschüler, später seine Mitstudenten und Kollegen, kamen unter »ferner liefen«. Schließlich war das Ingenieurwesen seine Domäne, und nach Schumanns Meinung sollten alle Menschen in seiner Umgebung so intelligent und rücksichtsvoll sein, die Rangordnung seiner Gedankenwelt zu würdigen.

Auf Konferenzen traf er eine Menge Leute, die in einer ähnlichen Lage waren: Chefs auf der Visitenkarte, die sich immer noch am liebsten in ihr Sachgebiet vergruben. Schumann hielt die Mär von der Karrieregeilheit von Führungskräften für einen Witz. Seiner Erfahrung nach hatten sich die wenigsten Fü
;hrungskräfte in eine nächsthöhere Position gedrängt. Chefs wie er waren im engeren Sinn keine Menschenführer, keine Impulsgeber. Nicht bösartig, aber auch nicht inspirierend. Im besten Fall waren sie gute Moderatoren, die ihr Team machen ließen. Wenn die Abteilung kompetent genug war, ging das gut. Wenn nicht, spielte man russisches Roulette um seinen Arbeitsplatz. Und Schumann verlor nie.

So hatte er über die Jahre hinweg einen gewissen Flurschaden bei seinen jeweiligen Mitarbeitern verursacht. Doch wurde ihm dieser selten persönlich angelastet. Das Management hatte selbst eine Kultur des »Friss oder stirb« etabliert, in welcher für »Streichelzoos« (wie Teamtrainings intern genannt wurden) kein Platz war. In diesem rauen Klima gingen Schumanns Unzulänglichkeiten unter oder wurden vom System kaschiert.

Je höher auf der Karriereleiter Schumann kletterte, desto mehr stresste ihn sein Job. Nicht allein die Verantwortung lastete auf ihm. Als rational denkender Ingenieur konnte er vergleichsweise gut verdrängen. Aber die Menschenführung – das Politische, das Konflikthafte – nahm einen immer größeren Platz in seinem Arbeitsalltag ein. Und obwohl er sich mit der Zeit gewisse Routinen im Umgang mit seinen Mitarbeitern zugelegt hatte, wurde es nicht besser. Manchmal schlief er schlecht, schob das aber auf das Wetter oder den Jetlag. Ihm ging es doch gut.

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