Mehr Fingerspitzengefühl durch modernes Führungs-Know-how
Über den Unternehmenserfolg entscheiden letztlich motivierte Führungskräfte und aktionsbereite Mitarbeiter. Führungskräften mit sozialer Kompetenz fällt es leicht, Mitarbeiter zu motivieren.
Die hier enthaltenen Lernimpulse befassen sich mit neuesten Lösungsansätzen zu Themen wie
Persönlichkeitsentwicklung und Action-Learning
Teamentwicklung
Emotionale und Erfolgs-Intelligenz
Planspiele für Führungskräfte für mehr Sozialkompetenz

1;Soziale Kompetenz;4 1.1;Schnellübersicht;6 1.2;Lebensbegleitendes berufliches Lernen: Skillboard Sozialkompetenz;8 1.2.1;Individuelle Weiterbildung;8 1.2.2;Berufsbegleitende Qualifizierung;9 1.3;Lernimpulse als neues Qualifizierungskonzept besonders für Führungskräfte;11 1.3.1;Systemische Personalentwicklung;12 1.3.2;Richtige Planung und Organisation;13 1.3.3;Fähigkeit zu vernetztem Denken;14 1.3.4;Vielfältige didaktische Methoden;16 1.3.5;Systemisches Konzept;17 1.3.6;Was dieser Band bietet;18 1.4;Dank;23 1.5;1 Die Erfolgseigenschaften von Führungskräften: Emotionale Intelligenz und Erfolgsintelligenz;24 1.5.1;1. Emotionale Intelligenz die sanfte Revolution in den Führungsetagen?;25 1.5.1.1;Etabliert: Personalentwicklung mit Soft Skills;25 1.5.2;2. Die Anfänge der emotionalen Intelligenz;26 1.5.3;3. Emotionale Intelligenz nach Goleman;27 1.5.3.1;Die fünf Komponenten der emotionalen Intelligenz;28 1.5.4;4. Sternbergs Erfolgsintelligenz;32 1.5.4.1;Die drei Komponenten der Erfolgsintelligenz;32 1.5.4.2;Erfolgsintelligenz;35 1.5.5;5. Perfektion: Grundlage für Erfolg?;38 1.5.5.1;Nur als Allround-Genie erfolgreich?;39 1.5.6;6. Emotionale Intelligenz trainieren;40 1.5.6.1;Erfolg versprechend: Beständiges Training;41 1.5.7;7. Literaturhinweise;41 1.6;2 Ein strategischer Erfolgsfaktor: Schlüsselqualifikation soziale Kompetenz;42 1.6.1;1. Auf dem Weg zur Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft;43 1.6.1.1;Humankapital und Wissensgesellschaft;43 1.6.2;2. Qualifikationsanforderungen an Führungskräfte;44 1.6.2.1;Fundamentaler Wertewandel;44 1.6.2.2;Unternehmen als selbstorganisierende Systeme;45 1.6.3;3. Lernprozesse bei Führungskräften;45 1.6.4;4. Individuelle Lernkultur;46 1.6.4.1;Das Jiu-Jitsu-Prinzip;47 1.6.5;5. Zum Begriff der Schlüsselqualifikation;47 1.6.5.1;Ganzheitlich, übergreifend, dauerhaft;48 1.6.5.2;Verschlossene Türen öffnen;49 1.6.5.3;Sachkompetenz, Sozialkompetenz, Selbstkompetenz;50 1.6.6;6. Soziale Kompetenz im Fokus;52 1.6.6.1;Definitorische Begriffsverwir
rung;52 1.6.6.2;Die Minimalstruktur einer Handlungskompetenz;53 1.6.6.3;Förderung sozialer Kompetenz;56 1.6.6.4;Individuelle Persönlichkeitsentfaltung;59 1.6.6.5;Optimierungsmöglichkeiten;60 1.6.6.6;Aus der Trainingspraxis Wege zur Kommunikation;61 1.6.6.7;Ganzheitliches Lernen;62 1.6.6.8;Förderung der sozialen Sensibilität;64 1.6.6.9;Die drei Straßen des Lernens: Denken, Fühlen und Handeln;65 1.6.7;7. Zukunftsweisend: Vernetzung durch Kommunikation;66 1.6.8;8. Literaturhinweise;67 1.7;3 Motivation zur beruflichen Arbeit;70 1.7.1;1. Zum Begriff der Motivation;71 1.7.1.1;Unterschiedlich starke Motivationsfaktoren;71 1.7.2;2. Motivation als Führungsmittel;72 1.7.3;3. Die Bedürfnis-Pyramide nach Maslow;73 1.7.4;4. Selbstverwirklichung und Selbstentfaltung;75 1.7.4.1;Ein sinnvolles Leben;76 1.7.5;5. Arbeitszufriedenheit als Motivator;76 1.7.5.1;Vorsicht: Zufriedenheit meint nicht Stillstand;77 1.7.6;6. Delegieren: Arbeitszeit optimal nutzen;78 1.7.6.1;Vorteile des Delegierens;78 1.7.7;7. Motivations-Instrumente;79 1.7.7.1;Information und Kommunikation;79 1.7.7.2;Mitarbeiterbeurteilung;80 1.7.7.3;Motivation durch die Arbeit;81 1.7.7.4;Die Arbeitszeit als Motivator;81 1.7.7.5;Die Leistung als Motivation;83 1.7.7.6;Motivationsgewinn bringt Erfolg;84 1.7.8;8. Literaturhinweise;84 1.8;4 Für weibliche Führungskräfte: Selbstkompetenz und Persönlichkeit durch NLP;86 1.8.1;1. NLP: Modernes Karrieremanagement für die weibliche Führungskraft;88 1.8.1.1;Mehr vom Leben;88 1.8.1.2;NLP: Was heißt das?;88 1.8.1.3;Mit sich im Ein-Klang oder in Resonanz;89 1.8.2;2. Mit Selbstkompetenz alle Lebenslagen meistern;90 1.8.2.1;Das Persönlichkeitsdesign selbst in die Hand nehmen;91 1.8.3;3. NLP und DHE: Ihre Wirkung auf die Persönlichkeit;93 1.8.3.1;Der Gewinn: Eine vitale Zugangsbereitschaft für ihren Beruf;93 1.8.4;4. Metaprogramme als Steuer-Software ihres Verhaltens;94 1.8.4.1;Das künftige Handlungsrepertoire als Metaprogramm-Komposition;95 1.8.4.2;Handlungssicherheit, Berufsfreude und mehr
Zeit für Kernbereiche;96 1.8.4.3;Den Persönlichkeits-Cocktail geschickt nutzen;97 1.8.5;5. Meisterin ihres eigenen inneren Mischpultes;98 1.8.5.1;Der mentale Power-Cocktail;99 1.8.5.2;Unangenehme Anlässe umfärben;100 1.8.5.3;Hochstimmung mit kreativem Mind-Design;101 1.8.6;6. Sinnes-Intelligenz durch NLP und DHE;102 1.8.6.1;Wahrnehmung als biologisches Geschehen;102 1.8.6.2;Zusammenhang zwischen eigener und fremder Sinnes-Beeinflussung;103 1.8.6.3;Befindlichkeit als Wahrnehmungsfilter;104 1.8.6.4;Verbale Sinnes-Intelligenz;105 1.8.7;7. Modelling erfolgreicher Strategien;106 1.8.7.1;Lösungs- und handlungsorientiert einen eigenen Plan bauen;107 1.8.7.2;Modelling als Initialisierungsvorgänge;107 1.8.8;8. Die eigene Position: Zu sich, zu anderen und zum Gesamtgeschehen;108 1.8.8.1;Ganzheitliches Erleben;109 1.8.8.2;Gute gedankliche Reflexionen;109 1.8.8.3;Das Was-wäre-wenn-Denken;110 1.8.9;9. Zukunftsreife durch NLP;111 1.8.9.1;Fantasievolles Mind-Engineering;112 1.8.9.2;Pro-aktive Zukunftsstärke;114 1.8.9.3;Neuabmischung der eigenen Gefühle;114 1.8.9.4;Kreatives Zeiterleben;115 1.8.9.5;Konfliktfreiere Teamarbeit;115 1.8.10;10. Teamkompetenz;116 1.8.11;11. Herausragend: Modernes Kreativitätsund Denkmanagement;117 1.8.11.1;Mind Mapping;117 1.8.12;12. Vom Vor-Gang zum Fort-Schritt;119 1.8.13;13. Literaturhinweise;120 1.9;5 Durch verhaltensgesteuerte Planspiele zu mehr Sozialkompetenz;122 1.9.1;1. Planspiele: Effiziente Erfolgsoptimierung;123 1.9.1.1;Aufstieg der Fachkompetenzen;124 1.9.1.2;Faktor Geld und Faktor Zeit;124 1.9.1.3;Viel Power, wenig Ertrag;126 1.9.1.4;Verhaltensgesteuerte Planspiele (VPS);126 1.9.2;2. Definition verhaltensgesteuerter Planspiele;128 1.9.2.1;Unproduktiv: Einschränkung des Verhaltensspektrums;130 1.9.3;3. Einsatzmöglichkeiten;131 1.9.3.1;Notwendig: Das richtige Maß an Realitätsbezug;132 1.9.4;4. Dramaturgie: Einfach bis hochkomplex;133 1.9.4.1;Prinzipien der Dramaturgie;137 1.9.5;5. Wie viel Zeit ist nötig?;137 1.9.6;6. Auswertungsmöglichkeite
n verhaltensgesteuerter Planspiele;139 1.9.6.1;Kontextbezogene Auswertung;141 1.9.7;7. Planspiele der Zukunft: Interaktiv und erlebnisreich;142 1.9.8;8. Literaturhinweise;142 1.10;6 Führungskräfteentwicklung und Action Learning;144 1.10.1;1. Organisation im Wandel: Führungskräfteentwicklung als strategischer Erfolgsfaktor;145 1.10.1.1;Gefordert: Neue Fähigkeiten;145 1.10.2;2. Grenzen traditioneller Führungskräfteentwicklung;146 1.10.2.1;Grenzen traditioneller Lernformen;146 1.10.3;3. Action Learning: Was ist das?;148 1.10.3.1;Notwendig: Kritisch hinterfragen;149 1.10.4;4. Schlüsselrollen in einem Action-Learning-Set;149 1.10.5;5. Lernen im Managementprozess;151 1.10.5.1;Wesentlich: Kontext und Umfeld;152 1.10.5.2;Intensives Reflektieren;153 1.10.5.3;Single und Double Loop Learning;154 1.10.6;6. Action-Learning-Programm: Ablauf und Einsatzmöglichkeiten in der Praxis;156 1.10.6.1;Der Ablauf;156 1.10.6.2;Fast unbegrenzte Einsatzmöglichkeiten;157 1.10.7;7. Literaturhinweise;158 1.11;7 Wie finde ich als Führungskraft den passenden Coach?;160 1.11.1;1. Zur Orientierung für Coachingkunden;161 1.11.2;2. Vom Kränkungswert des Hilfeholens;161 1.11.2.1;Vorbild: Spitzensportler;162 1.11.3;3. Wie verändern sich Menschen?;162 1.11.3.1;Erfolgskriterien;165 1.11.4;4. Die unbewusste Coachwahl;166 1.11.4.1;Ein Unterschied: Sein und Wollen;166 1.11.4.2;Coaching und Marketing;167 1.11.5;5. Die Rolle des Coachs;168 1.11.5.1;Problematisch: Schuldgefühle;169 1.11.6;6. Rahmenbedingungen;171 1.11.7;7. Definitionsklimmzüge;172 1.11.8;8. Der richtige Coach;173 1.12;Die Autoren;176 1.13;Stichwortverzeichnis;180

Frank Jetter ist Personalentwickler und Projektleiter bei der Gesellschaft für Organisationsentwicklung. Seine Arbeitsschwerpunkte sind Personal- und Organisationsentwicklung sowie die Qualifizierung von Führungskräften.
Dr. Rainer Skrotzki ist Gesellschafter der Gesellschaft für Organisationsentwicklung und Trainer für Führungskräfte. Er ist in Lehre und Forschung am Institut für Arbeitswissenschaft der Ruhr-Universität Bochum tätig.

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"Die hier enthaltenen Lernimpulse befassen sich mit neuesten Lösungsansätzen." personalentwicklung
"Die Autoren präsentieren in dem Werk eine Auswahl der interessantesten Wege zur Entfaltung sozialer Kompetenz. Führende Personalentwickler, Weiterbildner und Führungskräfte-Trainer präsentieren in sieben Aufsätzen wertvolle Lernimpulse." Städteverband Schleswig-Holstein

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